بررسی عوامل موثر در همراهی کارکنان شرکت مخابرات استان تهران در تحول سازمانی در راستای خصوصی سازی بر اساس مدل adkar

یکی از اساسی ترین مسائلی که در مدیریت تحول مورد بحث و بررسی قرار می گیرد موضوع مقاومت در برابر برنامه های تحول وهمراه سازی کارکنان با تحول است . علل بروز مقاومت ، اشکال مقاومت ، روش های رفع و کاهش مقاومت از جمله اصلی ترین موضوعات مورد بررسی در حوزه تحول سازمانی است . یکی از علل تکثر الگوها ، مدل ها و برنامه های متنوع تحول نیز موضوع مقاومت انسانی در برابر تحول و روش های رفع آن می باشد .مدل adkar یکی از مدل های تحول است که با محوریت انسان به موضوع مقاومت و تحول می نگرد. با توجه به سادگی و توجه خاص به وجه انسانی تغییر در سازمان از این مدل که شامل 5 عنصر آگاهی ، اشتیاق ، دانش ، توانمندی و تثبیت است ، برای سنجش وضعیت همراهی کارکنان شرکت مخابرات استان تهران با برنامه های تحول این شرکت استفاده شده است. بر این اساس از پرسشنامه ای که توسط طراح این مدل ارائه شده است، استفاده شد .این پرسشنامه در میان مسئولان شرکت مخابرات استان تهران با تمرکز بر شهر کرج توزیع شده و نتایج جمع آوری شد. نتایج تحقیق نشان می دهد که در میان عناصر پنجگانه این مدل تنها عنصر توانمندی است که از وضعیت قابل قبولی برخوردار است و باقی عناصر نیازمند توجه و برنامه ریزی برای بهبود هستند .همچنین مشخص شد که عنصر تثبیت بیش از هر عنصر دیگری نیازمند توجه و اقدام ویژه می باشد. همچنان که از عنوان تحول سازمانی پیداست ، حوزه عمل تحول سازمانی محدوده سازمان می باشد. عناصر سازمان را در 2 بعد می توان خلاصه کرد . اول عناصر فیزیکی سازمان ، شامل تجهیزات ، ابعاد فیزیکی محیط سازمان و بطور خلاصه تمام عناصر سخت سازمان، و دوم عناصر نرم سازمان شامل اهداف، مأموریت، فرآیندها، فرهنگ و تکنولوژی ، رفتارها و ذهنیت کارکنان و حتی نمود و ذهنیت خارجی سازمان. بنابراین سازمان محدوده ای به وسعت دارائی های فیزیکی و اموال سازمان تا ذهنیت خارجی مشتریان نسبت به سازمان را در بر می گیرد و بالتبع تحول سازمانی می توان با محوریت هر یک از بخش ها و اجزاء ، بر کل سازمان اثر گذارد. اما در محدوده ای که از سازمان ترسیم شد بعضی بخش ها اهمیت و اثرگذاری بیشتری نسبت به باقی بخش ها دارند که در نتیجه آنها را بیشتر مورد توجه مدیران و برنامه ریزان و حتی مشتریان قرار می دهد. بنابراین طبیعی است که بواسطه محدودیت های زمانی و مالی در یک تحول سازمانی مدیران توجه خود را به بخش های اصلی یکی سازمان جهت اعمال تحول معطوف نمایند. بخش هایی مثل فرهنگ سازمانی و فرآیندهای انجام امور در یک سازمان. اما فرهنگ، فرآیندهای سازمانی و حتی ساختار سازمان مفاهیمی انتزاعی و پیچیده هستند که گاهی مرزهای آنها نیز کاملاً مشخص نیست و ورود به آن ها می تواند سر منشاء سوء برداشت ها و تعارضات بسیاری در فکر و عمل هم مجریان و مدیران ، و هم کارکنان یک سازمان باشد. خصوصاً مفهوم ساختار و فرآیند های کاری که بشدت با موضوع مشاغل و پست سازمانی ، ارتباطات درون سازمانی افراد با یکدیگر و قدرت و اختیار تصمیم گیری نزدیکی دارد. بهمین خاطر است که علاوه بر حساسیت موضوع تحول سازمانی و تبحر و تجربه ضروری برای برنامه ریزی و اجرا ، مسئله فرآیندی بودن تحول سازمانی بسیار مهم و حائز اهمیت است. فرآیندی که بشدت نیازمند یک نگاه کاملاً بیطرفانه و در عین حال سیستمی به ابعاد سازمان هم از منظر داخلی و هم از منتظر خارجی می باشد. مدل ها و استراتژی های تحول سازمانی تا زمانی که در باب سازمان و فرهنگ سازمانی و فرآیندهای تحقق تغییر و پیاده سازی روندهای جدید در سطوح سازمان و گروه ها سخن می گویند بسیار منسجم و سیستماتیک جنبه های مختلف را از نظر می گذارنند اما در بخش انسانی تحقق تغییر که در نهایت اصلی ترین و حیاتی ترین بخش جریان است به همان 2،3 راهکار پیش گفته اکتفا می کنند. این خلاء در پرداختن به وجوه انسانی تغییر را می توان در تمام مدل ها و استراتژی های تحول مشاهده کرد و شاید بتوان گفت علت اصلی اهمیت مقاومت در برابر تغییر نیز همین عدم پرداخت صحیح ، جامع و منسجم به مقوله مقاومت در برابر تغییرات و نقش انسان در پیشبرد و پیاده سازی تغییر و سطحی نگری یا ندیده گرفتن جنبه های روانشناختی ـ انسانی تغییراست که می توان آنرا مقاومت انسانی در برابر تغییر نامید ! مدل adkar دقیقاً براساس شناخت این مسأله و تأکید بر نقش انسان در روند تغییر شکل گرفته است . «مدل adkar چارچوبی است برای درک تحول (تغییر) در سطح فرد»(هایات، 1389 :17). این مدل شامل 5 عنصر است که به ترتیب در اجرا ایفای نقش می کنند.بر اساس آنچه بیان شد عناصر مدل adkar با اولویت آگاهی ، اشتیاق ، دانش ، توانایی و تثبیت بر همراهی کارکنان با برنامه های تحول اثر می گذارند. روش تحقیق مورد استفاده در این مطالعه بر اساس تقسیم بندی فوق الذکر، از لحاظ هدف کاربردی و از روش ، میدانی و از لحاظ نحوه جمع آوری اطلاعات نیز از نوع تحقیقات توصیفی وغیرآزمایشی می باشد. تحقیق حاضر از نوع کاربردی است زیرا در پی توسعه دانش کاربردی درزمینه مسائل مدیریت و یافته های تحقیقاتی است و نتایج آن می تواند دربرنامه ریزی ها وسیاست گذاری های مربوط به انتخاب مناسب ترین راهکارها، قابل استفاده باشد. از لحاظ روش بررسی نیز از نوع میدانی است چرا که کلیه متغیر های مورد نظر را در وضعیت طبیعی مورد بررسی قرار داده است. همچنین در این تحقیق از روش تحلیل محتوا برای بررسی نتایج پرسشنامه ها استفاده شده است. « تحلیل محتوا روشی به منظوردستیابی به ویژگی های مختلف پیام ، دیدگاهها و اندیشه های فرستنده پیام ، علل صدور پیام و آثار پیام است ».با انجام آزمونها و بررسی های کمّی و توصیفی روی داده های جمع آوری شده عملاً نتایج مورد انتظار در مورد فرضیات قبول یا رد آنها و میزان همبستگی عوامل با یکدیگر، بدست آمده است. اما با توجه به تازه و بکر بودن اول مدل مورد استفاده و دوم، خود موضوع عوامل انسانی محرک تغییر در یک سازمان در ایران ، ضرورت انجام یک بررسی دیگر روی داده های جمع آوری شده احساس شد. این بررسی بکارگیری روش پژوهش کیفی و تحلیل محتوا روی پرسشنامه های جمع آوری شده می باشد.براساس نتایج بدست آمده از بخش آمار توصیفی 9/55 درصد از پاسخگویان کارکنان عملیاتی و 1/44 درصد کارکنان ستادی می باشند. دامنه سابقه کار در میان پاسخگویان از 5 سال تا 31 سال متغیر است با این حال 5/51 درصد پاسخگویان بیش از 20 سال سابقه کار و 2/18 درصد از 10 تا 20 سال سابقه کار دارند.همچنین 2/89 درصد دارای تحصیلات دانشگاهی و مابقی در سطح دیپلم یا کمترند. 8/81 درصد پاسخگویان نیز مردان و 2/18 درصد نیز زنان بوده اند. بررسی نشان می دهد که 5/73 درصد پاسخگویان از میان کارشناسان و 5/26 درصد از میان مدیران بوده اند. بررسی نتایج پاسخ ها نشان می دهد که میانگین نمرات آگاهی در میان کارکنان آن اداره کل معادل 79/2 با انحراف معیار 09/1 نسبت به میانگین مطلوب 3 ، می باشد که وضعیت متزلزل و چندان امیدبخشی نیست. (به جدول 4-7 رجوع شود.) نتایج عامل اشتیاق به همراهی با تحول میانگین 41/3 را نمایش می دهد که وضعیت مناسبی است. همچنین نتایج ارزیابی عامل دانش چگونگی انجام تحول را در وضعیت مناسبی نشان نمی دهد به نحوی که میانگین 67/2 نسبت به 3 نتیجه ارزیابی این عامل است ( جدول 4-8 و 4-9). عامل توانایی عامل بعدی است که مورد سنجش قرار گرفته است. نتایج نشان می دهد که وضعیت این شاخص در میان عوامل دیگر بهتر است به نحوی که میانگین برابر 7/3 با انحراف معیار 08/1 می باشد(جدول 4-10 ). ولی عامل حمایت مداوم از تثبیت وضعیت مطلوب ندارد به نحوی که میانگین 08/2 با انحراف معیار 16/1 در قیاس با سایر عوامل کمترین مقدار می باشد (جدول 4-11 ). به این ترتیب مدل نهائی برای کارکنان شرکت مخابرات متشکل از چهار عنصر آگاهی ، اشتیاق ، دانش و تثبیت خواهد بود .